aifenlezhuancy商业计划书的格式
尽管有些差异，商业计划一般分为十个主要的部分，每一部分有由许多更小的部分组成。同时，在计划之后加一个附录也是很常见的。起初，商业计划的写作都是靠感觉。一开始，你只需写几个主要的部分。在每一部分下面，你介绍新的部分。随着内容的增多，商业计划逐渐形成一定的格式，直到最后，发展成为一个标准的整体。在接下来的介绍中，我们将对十个部分作逐一介绍，包括其中的每一个小部分。为了便于你的理解，我们在每一个部分的介绍后面作一个简要的总结，提醒你哪些你应该重点理解。
有一点涉及到如何开头的问题。如果一个商业计划是为一个已有企业的一个新业务而写，那么应有一个对现况的讨论作为背景。
第一部分 概要
第二部分 公司
第三部分 产品和服务
第四部分 行业和市场
第五部分 营销策略
第六部分 管理和关键人物
第七部分 研究途径
第八部分 五年计划
第九部分 机会和风险
第十部分 资本需求
概要是整个商业计划的第一部分，相当于对整个商业计划的浓缩，是整个商业计划的精华所在。由于风险投资者的时间和精力都有限，不可能把所有到手的商业计划都逐个的仔细研究。通常，他们都是先阅览商业计划的概要部分，通过从概要部分获取的信息来判断是否有继续读下去的必要。也就是说，如果你的概要部分不能激发起风险投资者的兴趣，那么，商业计划的后面部分就很有可能无缘与风险投资者见面了──即使写得再好也无济于事!于是，概要部分的重要性也就不言而喻了。故而商业计划的作者们一般都把它作为提供给风险投资者的一个简洁的计划介绍来看待，目的是为了激起风险投资者们的兴趣。从这一角度来说，虽然我们并不能担保一个写得很好的概要便能为一个项目带来投资，但一个写得不好的概要却一定可以使风险投资者决定放弃对该项目的投资。在这里面，你应该提及商业价值、产品或服务、目标市场、核心的管理手段和财政需求等，当然也应该包括预期投资人得到的回报。
尽量使你对计划的描述显得清晰、客观、逻辑性强，这样可以向风险投资者表明你真正懂得你的计划。所以你应该投入足够的时间把它做好。同时，你应该确信，你这文件的三分之一的篇幅都在暗示你的资本需求。风险投资者阅览概要部分的时间一般控制在十分钟以内，为了让他们在短时间内能够充分理解你的计划，你必须控制量的大小并力求做到清晰、简洁，使文章的逻辑性更强!而进一步深入的探讨，应该放在计划的后面部分进行。
第二部分 公司
这部分的目的不是描述整个计划，也不是提供另外一个概要，而是对你的公司作出介绍。因而重点是你的公司理念和如何制定公司的战略目标。
你可以试着回答如下典型问题：
你的业务是什么?你想取得一个怎样的市场和产品(服务)领域?你公司的背景如何?它是一个什么性质的合法实体?公司所有者的组成?拥有者的中期目标和长期目标是什么?你为公司设定的长期目标是什么?关键性的成功因素是什么?你用怎样的战略去达到这些目标?是差异性市场营销还是集中式市场营销?公司的重要里程碑是什么?用一个表格显示出达到它们所需完成的任务。
你的第一步(下一步)是什么?在这部分，你的重点是给公司定位。也就是说，战略是什么;关键的制胜因素;重要的里程碑。给你的读者一个清晰的远景规划，告诉他们你知道你正在干什么。描述应该生动，但不能太长。不要让读者去翻计划的另一部分以便获得必要的解释。根据你对市场潜力的评估来推出巨大的市场机会。
如何确定公司的战略目标?在制定战略目标之前，我们必须先回答如下问题： 目前市场的状况如何，我们公司所占的份额如何?谁是竞争者，以及他们在多大程度上对我们构成威胁?我们公司的长处与弱点是什么? 我们必须评估所在行业的潜在发展能力，以及我们在其中的地位。谁是竞争者，以及他们在多大程度上对我们构成威胁?企业的战略决策者不仅容易低估了竞争者，而且他们有时甚至不能识别出谁是真正的竞争者，这种情况的发生太平常了。我们公司的优势和弱点是什么?简单的说，这是一个让决策者讲真话的时刻。这时要做的是评价在现实中，公司的实力到底是什么，而不是他愿意是什么。要确定一个有现实意义的目标，准确的评价是绝对必要的。集中的将优势夸大，而忽视弱点的存在，这可能是一个自然的倾向。人的本性就是趋向于那“感觉良好”的东西，而不是相反。这看起来有点滑稽，但很有道理的是，无论在经营领域里，还是在我们的个人生活中，勇敢地面对弱点，并且为之付出加倍的努力，这本身就是一种力量的表现。
这些情况令人满意吗? "变革"是一个敏感的话题。一般情况下，人们由于喜欢保持现状，或者是喜欢那些他们感觉"舒服"的东西，而否决较好的决策。显然，舒服的不一定就是最好的。 如果我们在不变革情况下的未来地位不能令人满意，我们能做哪些内在的努力来加以改善呢? 比方说，我们可以改变在市场营销、研究与开发、人力资源、设备等方面的情况和做法("内在的努力"是指在现有的目标市场和经营范围内做出改变;与此相对的"外在的努力"是指突破现有目标市场，拓展经营范围，甚至进军其他行业领域等企业向外扩张的举措。前者是指企业内部的变革;后者是指企业外部的发展。)如果我们在不变革情况下的未来地位不能令人满意，我们能做哪些外在的努力来加以改善呢? 比方说，我们可以评价进入不同于现在的、新的行业或领域的可行性，也许为了实现上述目标而兼并现有的几家公司。在任何一种情况下，我们都必须建立起衡量销售额、利润率以及增长速度等的预期水平的标准。我们还将评估这种活动所引起的各部分的协同作用，能为我们带来多大程度的好处。换句话说就是，这样的机会(或者是那些将被兼并的公司)?quot;适宜"的吗?能够产生"整体大于部分之和"的效β穑康比唬?颐腔沟枚宰约菏欠裼涤谐晒λ?匦璧墓芾聿拍芎妥式鹄丛醋鞒銎兰邸?br>
我们进行了这些变革后的未来地位又将如何? 在我们做了内在和外在的努力之后，情况会有什么改变?比如说我们可以转危为安，保持一定的市场占有率;或者说我们可以迎头赶上，成为行业的佼佼者;或者我们将实现全球化经营，跨越多个国家和地区，进行多角化经营，在分散风险的同时，还享受了规模效益。 决定"保持现有状态"还是进行改革? 进行变革会带来机会，但也存在着风险，有的人也许更喜欢风平浪静的生活。但是，绝对的静止是不存在，企业若不主动出击，最终必将为市场所淘汰。
回答完这些问题，我们就可以开始制定公司战略的步骤了。
分析企业经营的特征 你应该知道，你的公司真正经营的是什么业务?比如说，当我们想到通用汽车公司时，我们会认为它主要从事汽车制造业务。但实际上，这家公司从其金融事业部──通用汽车承兑公司赚到的钱，要比它从制造业得到的更多。所以，更适合的问法也许应该是："公司真正经营的应该是什么业务?" William Wrigley显然知道正确的答案。在一个世纪以前，他经营的烘焙面包。为了鼓励人们购买他的产品，Wrigley在他的顾客们每次购买时，都免费赠送给他们两包口香糖。他精心策划的"使他们加倍快乐"的这一招，被证明是如此之成功，以至于他后来完全离开烘焙面包的生意，转而建立了一个口香糖的王国，每年可以带来大约20亿美元的收入。 常常有这样一种趋势，公司把它的自我形象局限在一个狭窄的范围之内，而不是拓宽它的范围，这就造成了限制其潜在机会的后果。所以，如果一个公司把它自己视为只能从事电影业，这一范围就过于狭窄。更好的做法是既认为自己适宜从事娱乐业，又可能进一步从事大众传播业。 在任何情况，组织必须有一个明确界定的目标，它应以简单的任务说明书的形式表达出来，指明公司的最终目标。一般地说公司通过寻求企业精神和反省，经过不断的讨论与反复实践和调整，最终确定了公司任务，它反映了公司的价值观。任务说明书还强调了公司使自己有别于竞争者的能力，从而具有独特风格和专业特色。
分析宏观环境 分析那些影响你企业的外在的，或不可控制的变量。这些变量包括社会文化因素、政治法律因素、科学技术因素、经济因素和竞争因素。尽管市场营销人员也许不能阻挡某些时间或情况的发生，但是他们却有可能预测事件的发生，并制定相应的对策以适应这些变化。这里的灌浆要点是事前行动、主动出击，而不是事后被动反应，争取做某种变化的发起者，而不是环境失控时的受害者。 寻找市场机会 外部环境大变化会为企业带来机会，企业必须抓住机遇，才能获得成功。
识别障碍，有时决策者"不识庐山真面目，只缘身在此山中"。他们太接近决策所涉及的范围，因而不能客观地考虑问题，有时仅凭想象力而行事。由于这个原因，聘请一位"局外人士"是明智之举。他可以是一位外聘顾问，也可以仅仅是一位旁观者;他在企业中没有既得利益，也不存在先入为主之见。
制定目标并使之量化，当然，目标有不同的类型。有些公司希望在销售收入方面，成为它们所在行业的领导者;而有的公司则以投资回报率来衡量，把目标集中在利润的获得上。还有一些公司则主要力争使它们自己独立于竞争之外，其前提是：即使不能取得事业的繁荣和发展，他们在市场中“合适的位置”，也将保证能生存下去。事实上，甚至有一些公司十分重视他们的所谓"生命质量"，以至于竟然不欢迎任何增长。Patagonia公司是生产户外服装的厂家，其业主竟然说："我真的不想再变大一点点。" 所有的目标必须是可以量化的，并且用数字的形式表达出来：市场份额可用百分比表示，销售额可用绝对金额表示，等等。对于实现目标(以及有关的每一阶段)的时间限制或标准，应具体地加以说明。自然，确定负责实现目标的执行小组，也是十分必要的。同时，还要清楚地界定每个成员所担当的角色。
制定行动计划，即制定战略和战术，用以实现目标。重要的是，这些计划必须是合乎逻辑和可完成的(即具有现实性)。它们也必须与企业的文化相一致。例如，迪斯尼公司在展望它的未来时认识到，由于只制作健康的、家庭导向的娱乐节目，限制了企业未来的反战前景。调查结果支出，成年人主题的电影票房收入将很客观，但这些电影涉及少儿不宜的镜头和语言，这种新的方向就很难同迪斯尼的形象与文化相协调一致。那么，该公司是怎么做的呢?迪斯尼创立了一家名为试金石的子公司，专门为成年人观众制作电影，同时迪斯尼的声誉一点儿也没有受到影响。
制定资金和其他资源的分配方案 这项活动的名称叫做"预算"。从公司的资金角度来讲，控制超过你所需数额的钱，要比资金不足强。在一些公司里，为实现目标，你只能使用那些"多余"的资金，而不能使用那些最初已安排好用途的资金，而在另一些公司里，如果你把资金用在不是特殊规定的目标上，内部会计准则就要求你把钱还上。从公司的行政角度来讲，你所控制的预算资金越多，你在公司内部的潜在权力就越大。
选择执行过程的衡量、审查及控制方法。差异分析一词是关于我们所计划或预期的，与正式发生的情况之间的差别分析。如果我们对结果感到满意，就保持原步骤或继续我们的行动，如果感到不满意，我们就应当对计划或计划执行方法进行调整。
提交中选方案的书面计划以待审查和批准 在商业和军事组织中，最好成绩的战略计划都受到事业部门报告的巨大影响，这些报告是下级向更高一级的决策者所提交的。后者是真正制定计划的人。换句话说，管理人员也许有比他自己所认识到的更大的影响力。管理学理论和实践都倾向于支持这样一来的论点：经营得最好，以及获利最高的公司，是那些影响力能自下而上通过组织的各个管理层级发挥作用的公司。这样一来的一个实体，就可被称“自下而上”的管理。
制定战略之后，我们还得对自己公司的战略进行评价，如何进行评价呢? 管理人员的判断建立在最高管理层提出的意见基础上，这种方法依赖于这支队伍的经验、才能和直觉。如果管理当局正确决策的业绩记录保持良好，这种方法是很有价值的。当有时它也反映出了一种"象牙塔"里的观点，这些人将他们自己隔离起来，根本不知道在广大的员工和顾客中间，到底发生了什么。一般来说，管理人员在经理办公室里呆的时间越少，与员工和顾客保持越密切的联系和交往，这种方法所造成的危险就越小。
专家的意见，这种方法建立在企业外部顾问的专业知识基础上，能为管理当局带来高度专业化和有价值的帮助。对于那些已经采取的、有可能出现问题的行动，管理当局可以聘请这样的顾问在公司里进行日常业务的咨询。
销售人员的估计：这种信息来源能够带来很大的价值，因为销售人员一般说来是最接近顾客的。这种方法对于那些产品生命周期短、技术更新快的行业尤为重要，这种方法的主要缺点是存在潜在的偏见，因为他们总认为，自己的估计将被领导用作提高销售定额的依据。
顾客调查和市场测试 顾客调查涉及到利用市场调查技术，直接从顾客那里收集信息。典型的例子是百事可乐所做的"味道测试"，他们请消费者品尝百事可乐与可口可乐，然后说出他们的偏好。但是，如果抽样不具有代表性或者问卷设计有漏洞，多得到的结果就可能极不准确。
市场测试是指在比较小范围内，展示和促销一个品牌。一般说来，新品牌总是在具有"领头羊"地位的市场上进行测试(即一般是指某些可代表广大消费者的主要城市或城镇)。显然，如果该品牌在这些市场中销路很好，它们就可以在全国范围内投放市场或公开亮相。但是，如果产品的缺陷很快被发现，该品牌就需要加以改进，甚至有时也许不得不放弃。存在于市场测试本身的风险是：竞争者可能跟踪新产品、窃取信息。记住，这些公司"间谍"可能从你的努力中获取宝贵的信息。
小组讨论：这是由委员会或小组作出决定。小组的所有成员，都必须就单一的决定达成共识(即提出一个人人都可以接纳的方案)。当这种方法发挥作用时，它常常显示出团队的内聚力。但是，要防止一个"恃强凌弱的霸道之人"，可能对小组的其他成员施加过分的影响，强迫人们同意他的意见。 集合意见法：将每个人的估计值相加，然后得出一个平均值。这种方法的关键是：每个人的估计值都有相同的权重。因此，这种方法被看作?quot;民主"的方法。德尔菲法：这是集合意见法的一种变异形式。每个参与者递交他们的个人估计值。这样，他们就会照顾到不同意见而重新考虑他们的原始数值。(参加者应该背对背，不能相互碰面。一般地，他们把预测值邮寄或送到组织者手中，由组织者汇总各人的看法后再返还给他们。他们可以在不受别人干涉的情况下，客观地分析手中的数据。这样反复几次，答案就会趋于一致。从这种意义上来讲，它可以被看作是小组讨论和集合意见的混合体，综合了上面两种方法的长处。
吸引力指数：吸引力指数使我们能够按照预计的利润率，来排列项目或产品的优劣顺序。如果资金有限，这个指数可用来帮助我们决定把哪些项目排列在考虑之外。
这只是几种常用的方法，其他还有如：回报矩阵、博弈论、决策树、集合或综合预测法等，这里不作一一详细的介绍。
PART 2
第三部分 产品和服务
典型问题： 你的目标顾客群是什么? 他们的需求如何? 你的产品(服务)为什么能够满足他们? 哪些是认识商业价值必要的东西? 要充分的实现它，你需要一些怎样的合作? 存在什么样的竞争者或存在哪些尚在发展之中的竞争者? 按惯例，你的产品或服务必须具有创新性，你将不得不在某些细节上作出解释。向你的顾客介绍它的优点、价值，把它与竞争对象进行比较，讨论它的发展步骤，并列出初步开发它所需要的条件。只有当一个新的产品(服务)优于市场上已有的产品(服务)时，它才可能受到顾客的青睐。清楚的解释你的产品(服务)能完成的功能，顾客应该认清它的哪些价值。如果市场上存在替代性产品(服务)，你应该解释你提供了哪些额外的价值。把你摆在顾客的位置去评价购买你的产品(服务)存在的优点和缺陷，对竞争者的产品(服务)也作出同样的分析。如果你提供几种产品，把你的讨论集中在最重要的一个上，对其他则作出总体上的简单介绍。
假设你是风险投资者并且很想使你的风险最小化。试着避免技术细节并且使你的解释尽可能简单。作出一个样品对证明你能够对付技术挑战是很有好处的。更好的办法是找一个已经用过你的产品的顾客来给你作证。
你应该解释你的技术创新和你的产品在竞争中具有的优势。你也应该强调你所拥有的技术壁垒或提供有效的专利证明以示你可以防止别人的盗用和模仿。如果仍有什么发展中未解决的问题，确信在你的计划中讨论过对付它的办法。取得特殊产品(服务)的合法批准是另一种风险。说明你现在已经取得了什么执照，或者你正在申请之中和将要申请等等。解释生产过程如何进行，设备怎样取得。你应该限定生产能力以及任何扩张方案，以及取得目标市场份额和需求的必要投资。
第四部分 行业和市场
典型问题：关于生产，你正在计划什么样的生产过程? 你的生产量将有多大? 你需要什么样的生产工具? 你需要什么稀有材料? 你将从第三者手中购买什么原料、部件或服务? 你的单位生产能力将有多大? 在短期内你如何调节你的生产量? 生产量的扩张需要多大的成本? 在计划中有怎样的质量检测手段? 你计划如何管理你的存货? 你需要什么样的人力资源? 你的成本结构是什么类型?
公司价值的巨大增长只有在市场潜力同等巨大才能取得。对公司将要进入的行业和市场进行分析，以使你能够估计你的产品(服务)真正具有的潜力。很明显，风险投资者是不会因一个简单的数字就相信你的计划的。你将不得不对可能影响需求和市场策略的因素进行进一步分析，以使潜在的投资者们能够判断你公司目标的合理性以及他们将相应承担的风险。一定要说清你是如何得到你的结论的!
为了让你的努力到达一个可控的水平，你应该对你完成任务的道路进行规范，即从假定你的公司开始运作，整理出所有将可能出现的问题，并找到一些可以反映这些问题的信息指标。找到有助于你分析的信息通常比你想象的要容易。这里有许多可以利用的资源：行业文化，包括现成的报纸、期刊、市场研究、专论、行业导向、贸易团体和政府机构。例如统计局、专利局或者当地的商会;银行(市场报道)、数据库、国际互联网(一定集中你的注意力在你想寻求的问题上)等，当然，向专家请教也行。通常，打电话想周围的人征询信息也是很有效的。在将要受到人家接待时，先写下一个简单的提问纲会有助于提高你的效率和有效性，同时也使的别人更愿意和你进行交谈。一张一张的数据自身并不能构成任何问题的答案，因此先对市场和行业作一定的假设是必要的，当然你应该说清作出这些假设的理由。
从整个行业和目标市场讲起，在逐渐细化到各个单独的顾客群和他们的销售潜力，你应该逐渐集中你的讨论焦点。把你的竞争者考虑进去，认清所有可能对你潜在的市场构成威胁的障碍。 典型问题：关于行业 该行业发展程度如何?现在的发展动态如何? 创新和技术进步在该行业扮演着一个怎样的角色? 该行业的总销售额有多少?总收入为多少?发展趋势怎样? 价格趋向如何? 经济发展对该行业的影响程度如何?政府是如何影响该行业的? 是什么因素决定着它的发展? 竞争的本质是什么?你将采取什么样的战略? 进入该行业的障碍是什么?你将如何克服? 该行业典型的回报率有多少? 给你的读者一个你将要进入的行业的全貌，讲述影响该行业发展的关键性因素。从它的现状讲起，并由此得出你所希望的它未来发展的趋势，解释为什么会出现这种趋势〔例如，通过技术进步、合理需求或别的因素)，以及这对你的公司意味着什么。 你的分析应该含有关于市场份额的信息(销售额和税务)、行业的典型回报率、创新的重要性、进入该行业的障碍、竞争、供应商、顾客群、分销渠道等。
典型问题：关于目标市场 你的细分市场是什么?为什么这样细分市场? 你的目标顾客群是什么? 什么样的人将成为你的一般顾客? 你的粗略的五年生产量计划、收入和利润都为多少? 每一个细分市场的现时生产量如何?增长率如何?你由此期望的潜力有多大? 你拥有多大的?你的目标市场份额为多大? 你对每个细分市场的现在和将来的赢利估计为多少?潜力有多大?利润增长图将会是什么样? 每一个顾客群现在和将来的销售潜力如何?现在是多少或将来为多少? 你都有些什么样的假定?你的计划是在什么假定下制定的? 你拥有能给你的产品提供很好参考意见的顾客吗? 你将怎样赢得那样的顾客? 谁是对顾客负责的人? 让顾客购买你的产品(服务)的关键性因素是什么? 服务、维护、咨询、零售有多重要? 你在多大程度上依赖集团购买? 介绍完行业状况之后，你应该细分你的各个目标市场，并且讨论你到底想从他们那里取得多少销售总量、收入、市场份额和利润。我们生活在这样一个社会，个性或个人主义虽然不被提倡，却也是能够被大家所容忍的。但即使是那些总是与众不同、甚至极端的标新立异者，也同别人有着某些方面相同的特征──这似乎有一点讽刺意义。当市场营销人员能够识别出人们共同拥有的特性，并且在某一组或几组中有足够的人，他们看起来很可能都会购买企业的产品;那么可以说，市场营销人员显然将针对这些群体──或者称细分市场开展营销活动。我们把上述这些活动分别称为市场细分化和确定目标市场。最广泛地被接受和使用的市场细分标准或尺度包括以下几种。人口统计因素：这是基于以下因素的划分标准：年龄、性别、爱好、民族、种族、受教育程度、婚姻状况、孩子的数目或其他需供养者、收入水平等等。
地理因素：这包括居住区域(一种典型的方法是根据邮政编码来划分)、城市、地区等等。心理因素：包括在态度、兴趣和观点基础上所做的划分。这些可以是社会文化上的、宗教/精神上的、哲学上的、美学上的、道德/道义上的、政治上的、经济上的、技术/科学上的、课内或课外的、团体的或个人的等等。
与产品的使用相关的因素：根据产品到底是如何被使用来划分。数量就是一个这样的因素。啤酒的市场营销人员知道他们在吸引大量饮用者(比如说建筑工人)和适量饮用者时，应分别采用不同的战略和策略。时间是另外一个因素。电影院的工作人员知道在工作日的下午来看电影的人，同那些周日晚上来看电影的人是不一样的，他们必须对此采取不同的宣传和对策。当然，产品的应用或特殊使用目的也是一种关键因素。市场营销人员往往同时选择几种尺度来进行市场细分，选择其中的一个或几个作为目标市场，在这个过程中，要根据企业的目标、产品、优势与劣势、竞争者的战略等因素来进行。市场细分不是越细越好，企业的目标市场要保证其足够大，以使企业能够赢利。 把每一个细分顾客群的消费潜力限定在一个给定的时间段里，并且把你的市场策略和对可能遇到的竞争作出的反应都考虑进去。由于对行业状况有一定的依赖性，你最好是在计划中对你的价格打一个折扣。
典型问题：关于竞争 谁是可能提供类似产品的主要竞争者? 可能出现什么样的新发展? 你竞争者的目标市场是什么? 你是怎样估计他现在和将来的利润的? 他们的策略是什么?生产线?地区? 他们用什么样的销售渠道? 他们的市场策略是什么? 对比与你的主要竞争者，你的发展、市场和地理位置如何? 你能在多大程度上承受你竞争者的竞争优势? 充分掌握你的潜在竞争者的优势和劣势，对最主要的一个竞争者的相应销售、收入、市场份额、目标顾客群、分销渠道和别的相关特征等作出合理估计。你应该尽量压缩这些细节以使读者能够坚持看下去。把这条线同你的公司进行比较并暗示你的竞争优势在多大程度上可以对付这些竞争。
第五部分 销售策略
在这里，你的任务是论证你把产品(服务)投放市场的理念。你是怎样计划把产品(服务)在市场销售以实现你设定的市场潜力的?这个问题的重要性常常被低估。为了实现这个任务，你应该尽可能清楚而完整的介绍你把产品(服务)投放到市场的策略，你的整个市场理念和投放计划。 识别出细分市场后，市场营销人员必须根据企业的目标和局限性，选择一种战略进行营销活动。
可供选择的战略有： 集中性市场营销 企业只为单一的、特别的细分市场提供一种类型的产品(如制造汽车配件)，这种方法尤其适用与那些财力有限的小公司，或者是在为某种特殊类型的顾客提供服务方面确有一技之长的组织。例如体重观察者就是基于第二种原因而采取这种战略的机构。它集中向体重超重者和体重意识很强的人提供服务。
差异性市场营销 为不同的市场设计和提供不同类型的产品。一般地说，这种战略大多为那些实力雄厚的大公司所采用。他们可以在刚开始的时候，先采用集中性市场营销或无差异市场营销战略，得到取得了一定的成功和发展时，就选择两或更多的细分市场进行差异性营销。
通用汽车公司和福特汽车公司就是采用这种战略。他们都是为了吸引不同类型的顾客，或满足不同的需求而设计和销售不同规格和样式的汽车，包括经济型汽车、赛车、豪华型轿车、客货两用车、面包车、卡车等等。
无差异性市场营销 公司只向市场提供单一品种的产品，希望它能引起整体市场上全部顾客的兴趣。曾经有一段时期，人们的生活比较简单，需求也没有现在这样五花八门，不存在细分市场，或者说的更确切一点，也许并不容易被识别出来，或者并不被人认为很重要。这时，无差异市场营销是一种通用的方法。在出现"古典可乐"、"保健可乐"、"不含咖啡因保健可乐"，"樱桃可乐"，以及可乐的其他几种品种之前，只有一种简单的老式可乐或可口可乐。 典型问题：关于产品展示 你将怎样向客户介绍你的产品?
根据你的预想，谈谈你的销售计划时间安排，包括需要达到的里程碑。 相对于花费许多钱搞一次大规模的宣传运动，找一些知名的顾客来捧场已被证明是一条非常有效的捷径。试试看你能不能找到在该行业有影响的顾客来参与你的产品展销会。
典型问题：关于市场理念 你是怎样估计你的零售价格的? 你希望达到多大的销量? 一般的销售程序是什么? 你将运用怎样的分销渠道? 每个分销渠道都应获得怎样的目标顾客群? 在这里你应仔细解释你将怎样使顾客来购买你的产品(服务)。你应该描述销售程序，计划使用的分销渠道和因此而产生的预期费用。
展示你将怎样协调整个市场运作。例如，需要雇佣多少人;他们应具有的基本素质和技巧;你将怎样对他们进行激励。需要说明的是，在一开始的时候，由于价位较高和需要与一些附近的消费者取得联系，你是否考虑组建一批销售队伍。你也应该展望未来，随着发展的复杂化，你是否应该派出你的研究人员亲临销售前线，以确信消费者的要求已得到很好满足。如果你因为想扩大销量而大量出售低价产品，你是否考虑过通过批发商的.可能性。
价格也是市场理念的一个部分，它是顾客为产品或服务支付的代价。定价方法包括以下几种： 超值定价 也称作"撇油策略"，这种方法是在同类产品中，为自己企业的产品制定比其他品牌相对较高的价格。如果能够成功地创造出高质量的观念，或者至少对此给予支持，这种方法将是十分有效的。所谓高质量的观念，换句话说，是指某种产品可以带价格的基础上有别于他人(事实上，比起价格"太贵"的产品来，消费者一般更不愿意购买他们所认为价格"太低"的产品)。如化妆品这类产品就更具有这样的特点：品牌形象(即产品外在的差别)比起客观存在于产品中的属性来，更能决定一种产品可以卖什么样的价格。
公平定价 这种方法是为产品制定一个在市场调查的基础上，被客观地认定为较合理的价格。如象牙香皂(Ivory soap)就是成功地采用这种方法的品牌的例子。
渗透定价 这种方法是对产品收取较低的价钱，而假设这种品牌能够以庞大的数量销售。它是在利润来源于销售量这种销售思想基础上产生的。麦当劳对它的汉堡包采取的就是这种定价方法。而比克对它的多功能笔、打火机和剔须刀等产品，都是采取这种定价策略。
对等定价 这种方法是设定一个在该同类产品中，与竞争者品牌大致相当的价格。它似乎提示出市场营销人员并不太重视产品的与众不同。
成本加成定价 这种方法是在成本的基础之上根据给定的利润幅度(例如成本加30%的利润率)来设顶产品价格。该方法预示着对投资回报的先入之见;由于缺乏一个合适的以顾客为中心的导向，很可能特别地不走运。市场营销人员可能忘了市场对价格的敏感性，也没有在意竞争者的定价策略。
在设定你的价格的时候，你应该考虑到你的产品(服务)的竞争者的可比价格，或者说有没有可能会被他们替代。估计你的产品(服务)提供的附加值，并讲述你将怎样使购买者相信它所具有的重要性。如果你将要请分销商来销售你的产品，确信在决定价格时把他们的利润也包括进去。还有一个重要的因素是应考虑到顾客可能的退换货物所产生的附加费用。
最后，你将确认你的计划价格能够完全回收你的所有成本。
典型问题：关于投放市场 你将怎样使你的目标顾客群知道你的产品? 你将采用那种类型的广告攻势? 服务、维护和热线的重要性如何?你将怎样组织你的回报? 包括展销和进一步行动，你的产品投放费用会有多少? 对每个目标市场和分销渠道，你将采取什么样的价格? 你将采取什么样的支付政策? 简短描述你将怎样使你的顾客们知道你的产品(服务)。你的目标是为产品获得良好的赞誉还是让顾客在使用产品时产生美好的联想?选择什么样的促销的手段(例如，印制广告、发布新闻、参加商会)那得由你的产品(服务)类型和价格来定。
一个新的公司必须尽快把它的产品投放到市场，以获取利润支持进一步的发展。可是，怎样让顾?quot;知道"、"了解"并"喜欢"你的产品呢?这就需要进行促销活动。 促销包括将产品的独特属性和公司形象的优势尽可能地表现出来(排除误解)，传达给中间商(通过商业广告和商业促销活动)和产品的最终使用者(通过消费者广告和消费者促销活动)。关于促销，经验丰富而且进行大规模市场营销活动的公司(P&G公司马上便进入了我的脑海)通常采用一种"拉"的战略。
利用广告和销售促进等方式，直接面向消费者进行大力促销，公司希望以此来产生出对其产品的强劲需求;顾客向零售商要求购买，使零售商也感受到了这种需求，从而实际上是不得不订购和储存此种商品，依此类推。这样，如果生产商成功了，就可以说产品是被强大的需?quot;拉动"着通过分销渠道的。与此方法完全相对的是"推"的战略。在这种战略中，生产商刺激批发商的需求;批发商刺激零售商的需求;零售商有刺激消费者的需求;从而"推动"着产品通过分销渠道。("推"的战略并不排除大力进行直接销售。既然广告和促销的努力，已经成功地产生了有利于销售的影响力，那么潜在顾客对产品的拒绝心理就会减轻)。
我们在制作一个有效的广告时，必须考虑一些主要的因素：我们想对哪种类型的人施加影响(人口统计因素)?我们想影响的人在哪儿(地理因素)?是否很好的传达了所要传达的信息?强度是否足够大而能被顾客记住?能否激发起购买欲望?(冲击力)有多少个人或家庭至少收看或收听到一次产品信息(到达)?这些人可能接触到多少次产品的信息(频率)?产品信息播出有多长时间(长短)?人们在什么时候可能接触到产品的信息(时间)?让1000个人或1000个家庭接收一次产品信息需花费多少成本(成本)?可选择的媒体有：电视、有限电视、收音机、杂志、报纸、直接邮寄、录像带、户外媒体等。促销工具与促销活动有：有奖销售、购买优惠、折扣、两种价格、折价券、赠送礼品、竞赛、抽奖、激励、产品的宣传推广、人员推销、顾问模式等等。 第六部分 管理和关键人物背景
典型问题：
具有特别经验的管理队伍和关键性人物的职业道路是什么?他们具有什么样的管理技巧? 他们具有什么样的专业经验? 组织结构如何? 谁将出任小组或个人的上级? 在一些特别的地区，是否应该加强管理队伍? 惩奖制度是怎样的? 哪个目标顾客群已经和你的公司建立长期的关系? 管理部分一般是风险投资者在阅览完概要部分后首先要光临的所在。他们想从一开始就知道你的管理队伍是否有能力和经验管理好你的日常运作。企业家开创一个新的业务时，常常不对这一点作充分考虑。所以有必要写一个相当简短甚至可以是粗略的管理计划。
于是我们来关注这个部分。在讨论管理技巧的时候，一定要突出那些对未来的事业发展具有特别意义的东西。经验和过去的成功比学位更有说服力。如果你准备把一个特别重要的位置留给一个没有经验的人，你一定要给出充分的理由。
你应该解释清楚，在你的公司里责任是如何划分的，并且暗示什么位置在将来应得到加强。 不要在是否提及你的关键性顾问产生犹豫。很少有人拥有开创一个新事业的所有经验和技巧。包括拥有财务、公共关系、管理机构和其他方面的顾问都是一个专业化的信号，别忘了提醒风险投资者。
最后，你应该讨论计划中对管理人员的奖罚制度。确信不要在这里超过行业标准。正如用里程碑或销售(利润)目标来衡量发展一样，你至少应该部分的根据每个人的表现来衡量奖惩。这样就可以使风险投资者更相信你的管理队伍会以充分的热情来实现预定的目标。
第六部分 管理和关键人物
下面，我们将对管理的背景知识作一个简要的介绍：
管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。这个定义有三层含义。
第一，管理采用的措施是计划、组织、控制、激励和领导这五项基本活动。它们又称为管理的五大职能。所谓职能，是指人、事物或机构应有的作用。每个管理者工作时都是在执行这些职能中的一个或几个。简言之，计划职能包括对未来趋势的预测，根据预测的结果建立目标，然后要制订各种方案、政策以及达到目标的各个具体步骤，以保证组织目标的实现。国民经济五年计划、企业的长期发展计划、以及各种作业计划都是计划的典型例子。组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现;另一方面是指为了实现计划目标所进行的组织过程。比如，要根据某些原则进行分工与协作，要有适当的授权，要建立良好的沟通渠道等。组织对完成计划任务具有保证作用。控制职能是与计划职能紧密相关的，它包括制定各种控制标准;检查工作是否按计划进行，是否符合既定的标准;若工作发生偏差要及时发出信号，然后分析偏差产生的原因，纠正偏差或制定新的计划，以确保实现组织目标。激励职能和领导职能主要涉及的是组织当中人的问题。要研究人的需要、动机和行为;要对人进行指导、训练和激励、以调动他们的工作积极性;要解决下级之间的各种矛盾;要保证各个单位、各个部门之间信息渠道畅通无阻等。
第二，即利用上述措施来协调人力、物力和财力资源。所谓协调是指同步化与和谐化。一个组织要有成效，必须是组织当中的每个部门、各个单位、知道各个人的活动同步与和谐;组织中人力、物力和财力的配备也同样要同步、和谐。只用这样才能达到组织目标。
第三，协调人力、物力和财力以使整个组织活动更加富有成效。 随着人类的进步和经济的发展，管理所起的作用越来越大。决定管理作用不断提高的首要因素是现代化生产的性质和规模。现代化生产是社会化大生产，分工细密、专业化水准很高，广泛采用现代科学技术、复杂的机器和机器体系进行生产。每一件产品可能要通过几十人、几百人甚至几千人的共同努力才能完成。这些人互相之间可能根本不认识，也许还生活在不同的国家里。他们之所以能够密切配合，正是由于存在着管理活动。也许最能说明管理作用的例子要算二次世界大战后日本出现的经济奇迹。究竟是什么原因使日本经济如此高速地增长起来呢?众说纷纭。而日本人自己最乐于称道的是他们所建立起来的一套特殊的管理系统。他们认为管理在经济发展中具有创造作用。据此，他们推出了第四要素理论。该理论认为，生产之所以能够发生并持续进行，除了需要土地、劳动和资本外，还必须存在第四要素──管理。这可能就是风险投资者如此重视管理的原因所在吧。 在企业的生产活动中，存在着人力资源管理、技术管理、财务管理、作业管理、产品管理等等。而人力资源管理是其中很重要的一个环节。因为社会发展到今天，人，已经成为最宝贵的资源，这是有人的主动性和创造性决定的。企业要管理好这种资源，更是要遵循科学的原则和方法。下面，我们将要回顾以人为中心的管理极其发展历程，并帮助你理解什么是人力资源管理的有效性。
人力资源管理是指如何才能最充分地调动员工的积极性，以及最充分地开发员工的潜力，最终提供劳动生产率。 18世纪初，汉谟拉比法典里就已经有了今天看来是最低工资标准的规定。当时，根据所从事工作的自然情况，将工资划分为记时工资和记件工资。
20世纪处，开始进入科学管理时期。泰勒对工人的劳动动作进行了研究，并去掉了任何多余的动作，从而是工人的工作效率得到了很大的提高。而法约尔却从强调改进工人的工作绩效转变到强调管理技能上来。埃尔顿 (梅约则以著名的霍尚实验证明了激励对劳动生产率具有的重要作用。 四十年代到六十年代之间属于人际关系时期。马斯洛提出了著名的人类需要层次理论。即把人的需要层次划分为：生存(生理上的满足)，安全(就业保障)，归属(被社会接受)，自尊、自爱与自强，自我实现以使能力得到充分发挥这样五个从低到高的层次。这一理论指出，员工在其生活的不同阶段，可能处在不同的需要层次上。因此明智的管理者应该了解每一个下属的需要层次，以个人需求为基础进行激励，从而达到更高生产率水平。
满足第一层次需要的手段有：提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等。
满足第二层次需要的手段有：享有优先股权、保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺、晋升等。
满足第三层次需要的手段有：邀请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会委员、成为俱乐部组织成员、工作轮换等。
满足第四层次需要的手段有：奖励、表扬、授予称号、公开场合露面、为管理委员会服务等。
满足第五层次需要的手段有：带薪请假、领导项目任务小组、受教育的机会、承担教学任务、承担指导任务等。
1960年道格拉斯提出了X理论和Y理论。X理论是独裁式的和监督式的领导风格;Y理论是参与式的、社团式的管理风格。
六十年代，是人本心理学时期。劳伦斯、洛奇等主张"权变理论"，他们指出，不存在普遍适用的"最好的模式"或唯一的管理方法，应当依赖于特定的环境而定。在这段时期，同时还出现了"期望值理论"、"心理形象“、"目标管理"等。
八十年代以后，进入了系统管理时期。"全面质量管理"居于主导地位。包括制定长期目标，授予雇员权力，利用团队精神等方法。 管理有效性的组成因素包括领导、激励、做人的技能、行政管理技巧和战略技能等。
领导 管理者至少是能够行使职权的人。从理想状态看，下属跟随管理人员的指导做事，是因为管理人员人格的完美和职业上的成功，而不仅仅是外在的官衔。从这个意义上来说，最优秀的管理人员靠榜样来领导，要为他的下属提供示范。让下属在想到"我为他而工作"，或者"我和他一起共事"时，一种特殊的感觉就会涌上心头。下属由衷地尊敬、佩服他们的上级，以至于当他们完成了极漂亮的工作，当只要有一点不足，他们也会立刻想到对他们的上级会有什么影响。
激励 最优秀的管理人员深知：下属的工作动力来自什么，然后设法激励他们，使下属尽可能地提高工作效率。这就要求管理人员在不同的时间、场合，对不同的员工采用不同的管理方式。因此，管理人员参与决策、员工培训和能力开发就显得日益重要起来。能力开发对于企业来说是必要的，甚至可以成为员工再就业时的条件或权利。具有讽刺意味的是，管理人员由于担心下属学多了，就会威胁到他们的工作，因而可能阻止培训工作。而头脑清醒的员工将可能会降低工作效率，或者离职去寻找更有前景的工作。这些都反映出管理人员的不良行为。 做人的技巧 交际和"魅力"都是很重要的。在相互合作的社会里，风格和气质一样重要。被提升到上层的人，未必都是最优秀的、最聪明的人。他们常常在名义上是胜任的，但是，他们又善于与人相处，不疏远任何人。
第七部分 路线研究
典型问题： 你怎样计划加深对这个业务的理解? 公司面临的最关键问题是什么? 引导时间有多长?成本是否考虑进去? 你有些什么样的选择余地? 为什么你的产品的等价物还没有在市场上出现? 你将如何对待技术陈旧问题? 你是否拥有跟踪竞争的信息管理系统?
你怎样确保你的雇佣者具有合适的技巧? 当一个年轻的企业在飞速成长时，也应该及早作出制定公司路线的决定。如果当问题出现时再作出这种决定，公司将不得不放慢发展步伐，甚至作出错误的选择。
简短地描述你打算如何处理这种问题。画一个"图"显示公司将要面临的决策点，包括可能采取的替代方案。当然这些点首先必须正确。你如何想办法通过这些决策点就是你的"路线研究"，通过这种方式你可以扩大和拓展你的业务能力。系统深刻的路线研究将使你的公司具有充分的灵活性，即使在面临压力之下。
第八部分 五年计划
为了显示你公司的财务健康状况和"魅力"，你必须把前面几个部分收集的数据整理成一个五年计划。这个计划包括以下三个部分：
资金预算、项目的资产负债表和收入预测。项目的现金流量是一个非常重要的信息，因为它展现了你计划执行中的资本需求数量。对于资本的评价，可以从收入和利润的预测开始，然后建立相应的资产负债表。在这之前，你必须仔细考虑你预期的人力资源和资本花费。
资金预算 现金流量计划是必须做的，它可以让你确信你的公司不会破产和面临金融崩溃。这个基本的规律是很明显的。在一定的时间阶段，当一个公司的收入远小于它的支出时，它将面临破产。所以你必须规划出所有可能支付的时间和金额。你还应该准备一定的现金作为备用，以应付一些预料之外的时间发生的支付问题。自然，出乎你意料之外的事情越多，你的计划的不确定性就越大。为了让你的现金流量计划更加准确，你应该作出第一年的每月计划，第二年的季度计划，第三年的半年计划，第四年、第五年的年度计划。
收入预测 风险投资者需要知道他们在每年年底的至少预期收入。按照你所预测的标准收入线作出的五年的收入预测，会提供给他们一个重要的信息。计算每一年的总收入和总支出以得到净利润和损失。通过这种练习，你可以对股票价值的变化有一个清楚的认识，但不是现金流量。例如，销售可以在第一年预定，而支付却发生在第二年。另外，消费时则是以相反的方向发生。收益表应该以每年的实际交付为基础进行计算。 项目的资产负债表 风险投资者也会对项目资产负债表感兴趣以知道资产的预期增长。资产的类型和价值放在资产负债表的资产方，而负债和收入则放在另一边。和收益表一样，要用标准的帐户格式。资产负债表也应该以每年的实际交付为基础计算。
如果你在财务预测方面没有经验，也许同研究竞争的教授或其他类似税务官员、会计师之类的专业人士谈一谈会是一个好办法。另外，你也可以考虑把具有这种技巧的人加入到你的团队里面。 (报表略。)
第九部分 机会和风险
典型问题： 你的公司在市场、竞争和技术方面都有哪些基本的风险。 你准备怎样应付这些风险? 就你看来，你的公司还有一些什么样的附加机会? 在你的资本基础上如何进行扩展? 在最好和最坏情形下，你的五年计划表现如何? 如果你的估计变得不那么准确，在这里你就应该估计出你的误差范围到第有多大。如果可能的话，对你的关键性参数作最好和最坏的设定。估计出最好的机会和最大的风险。通过这种练习，风险投资者可以更容易估计你公司的可行性和他相应的投资安全性。变换一些参数，比如说价格和销售量，看对你的计划影响如何。
第十部分 资本需求
典型问题： 从你的现金流量表来看，你的金融需求有多大? 你可以利用什么样的融资渠道? 现金流量表可以反映出你的资金需求的时间和数额，但却不能反映出它的真正用途。这就是你现在的任务。一般来说，你应该给愿意或能够出借或投资的人每一项具体的资本需求，是否它是用于研究、生产启动、投资或现金存留等等。
选择恰当的资本构成，在风险投资者、投资公司、政府机构、公司、个人和银行中作出选择。简单地说，资本是一个企业运行的燃料。企业要想获得多大程度的发展，就必须添加多少燃料。有趣的是，大多数初创企业的失败，不是由于缺乏通常的管理技巧或是缺乏适当的产品，而是由于缺乏足够的资金。事实上，许多本应当成功而实际上没有成功的企业，几乎都是由于资金短缺造成的。具有讽刺意义的是，在这种情况下，常有许多非常好的资金来源实际上并未加以利用，而造成这一事实的原因在于，大量寻求资金的人，根本没有意识到这些资金来源的存在，更不用说去利用它们了。这些资金来源包括：
个人 企业家可以动用他们的银行存款、有价证券、保险单和退休金计划，或是用他们的房产作抵押借款。尽管这对许多个人来说是一种比较容易的资金来源，但是它对于个人及家庭的风险也是非常大的。(不能想象，如果我们失掉了自己的家，那将会是什么样子)。
家人和朋友 关系好的家人和朋友的礼物、借款或是权益投资对许多个人而言，也是一个容易取得资金的来源。但是，与家人和朋友做生意，可能要承担引起情感变化的潜在风险(如果企业办砸了锅，我和我的家人或朋友的良好关系是仍能维持，还是将会损坏我们之间的关系)。
非正式的私人投资人 这是许多企业筹集资金的一个普遍方式。事实上，某些行业或领域，在很大程度上依赖这些非正式的私人投资人，例如百老汇和戏剧界，都有它们特定的企业集团作为出资人，这些出资人要按其投资权益来分享报酬。虽然这些出资人能够承担这种风险，他们通常不会在出资额的基础上再提供额外的资金。
商品(服务)的供货商 供货商通常会给处于成长期的企业以商业性用。而且，同他们也乐意进行以物易物的交易，即你收到他们的商品(服务)，同时作为交换，你也付出你的商品(服务)。"在交易中取得百分之一"是服务业的一种常见做法。在某些行业，如新闻媒介、广告、餐饮、旅馆和设备租赁业，在很大程度上依赖于以物易物。
雇员 有些你所雇佣的雇员实际上可能非常想向你的企业投资。有资本投资的雇员可能会因有这种激励而工作起来更加卖力。同时，这种资金来源可以使雇主取得一种低成本的资金来源。关于这种资金来源，一个最重要的考虑是，你作为雇主愿意在多大程度上放弃对公司的所有权和控制权。
特许人 一个企业可以用将其产品(服务)的某些权利，授予特许人的方式取得资金。这种特许权仅可以在有限的基础上授予。例如特许某公司拥有在外国生产经营本企业的产品(服务)的独占权。在授予特许人这些权利的时候，实际上没有直接的或立即发生的成本。但是，管理这些特许人可能是很困难的事。随之而来的是，企业的产品(服务)的可靠性，最终乃至企业的信誉都会受到损害。
顾客 企业客户可能会在其本身毫无意识的情况下，以多种方式帮助公司筹集资金。在家庭电视租赁行业兴起的早期，这些企业通常向客户收取25至100美元的"会员费"。这些费用实际上是为公司筹措资金，以购买这些"会员"在以后租赁的电视节目和电影。
与之类似的是，很多直接邮购的企业在预先收到顾客所付款项之后，再寄出他们的商品。提供销售现金折扣，则是为达到这一让客户及早付款目的所采取的进一步的措施。 银行 商业贷款可能是一个可行的选择。但是，这种借入资金的成本可能比较高，并且银行可能会对借款者加上某些特定的限制条件。因此，资金成本高可能会导致企业资金的进一步紧张，而严格的限制条件，常会使新企业的申请遭到拒绝。 政府 地方政府在管理企业发展时，常有重点发展某些行业的特定目的。地方政府能够向企业提供某些税务优惠措施、免费的或非常廉价的公用设施、劳务以及其他直接或间接的资金。而国家政府则通过起小型企业联合会提供贷款，并通过这种联合会的其他机构提供各种津贴和奖励。当然，外国政府为了吸引投资流向本国，以繁荣起商业活动，也会提供类似的优惠措施。
投机资本 不象其他的投资人，投机资本家通常都是很投入的职业投资人，他们通过单独向企业注入资本的形式，取得企业的权益，他们可能掌握一个企业的多数或较大比例的股份和利益。除了向企业提供资金外，他们常会带给企业某一行业的专业知识和经验，这些都是他们通过许多实践和磨练而得来的。
共同承保或联合 这是指建立合资企业或与大公司建立伙伴关系。资金可能仅仅是合伙人所提供的几大重要优势之一。其他的好处可能包括销售代理以及在研究和开发等方面所提供的各种各样的支持。
首次公开上市 企业可以通过公开筹措资金──在股票市场上出售其股票来筹措到大量资金。这种资金的筹措通常是用柜台交易的方式来进行的。但是，为发行股票而准备的各种文件的法律费用，常会达到六位数。因此，一个企业希望筹集的资金，应当与这些费用相称。 部分附属公司的上市 让企业的一个附属公司上市，对小企业来说并非是一个可能的选择。但是，这种上市机会可以向企业提供便宜的权益资本。它同样还可以增加附属公司职工的积极性。在未上市之前表现越差的附属公司，在上市后越可能成为一个成功的企业。
你可以用有计划的负债来填充短期需求，包括对供应商的负债和个人贷款等。长期的需求可用公共基金、银行贷款、个人贷款、现金或非现金的贡献等等价的参与和等价的资本援助。
如果你决定在你的公司发行债券，你应该以尽量高的价格卖掉尽量少的股票。
【商业计划书的格式】