aifenlezhuancy如家经济型连锁酒店如何做到后来者居上
如家为连锁酒店行业建立了一套难以被模仿的标准化体系
在经济型酒店出现之前，中国人的出行住宿一般都靠三星级以下的宾馆和招待所，它们一般都是单体店经营，设施和管理陈旧，没有任何品牌规模，只能靠价格竞争来吸引消费者。尤其是前者要保住所谓星级，又必须为利用率很低的“标准配套设施”比如康健馆、KTV等等付出高昂的维护成本，所以基本没有性价比可言。
其实更多的出差和旅游人士，对住宿的要求只是方便(Convenience)、舒适(Comfortable)、干净(Clean)，经济型酒店最先发现了这个介于低档招待所和四星级酒店之间的市场机会，不但满足了这3C，让性价比达到优化的同时，还通过品牌化、标准化和连锁化，固定住了消费者的消费粘性。对于经济型酒店来说，规模是管理的基础，品牌高于有形资产。在众多个品牌旗下聚集了一定规模的企业群，才可以说经济型酒店的业态基本成熟。而品牌化的本质就是消除消费者的防御心理，取得消费者的信任。
2002年由携程旅行网和首旅集团共同成立的如家酒店连锁，比起1996年锦江集团推出的国内第一家经济型酒店锦江之星而言，无论是股东或资金层面，都没有更加显著的优势，但却从2006年开始就取代了锦江之星的行业老大地位，并且把第一的宝座坐到今天。
品牌=标准化+连锁化
如家快捷将其目标市场定位为白领一族、商务客人及普通游客，从酒店设计开始，就以满足这些顾客为准则。据优唯品牌调研2010年8月结果显示，在众多经济型酒店品牌里，如家最接近舒适和温馨的品牌定位。如果说客房里干净的地板和卫生间、碎花被套、双色浴巾牙刷(避免混用)、免费宽带上网、几本财经类读物、柔和的阅读台灯，以及打印、洗衣、叫车服务等这些极易被对手模仿，那么再看如家客房内的电话机旁边，始终放着5页便笺纸。这与其说是对控制经营成本的考虑，不如说是如家标准化管理的体现。在如家厚厚的运营手册上，类似的规定还有电视音量、频道的缺省设置，以及在与客人对话时，第一句话和最后一句话必须由员工说出等等。
全面质量控制和质量管理是连锁企业一道最关键的坎，如何使所有的连锁酒店都能按照一个标准来进行管理是如家展现给对手的最大学问，这也是建立游戏规则的重要前提。如家提出了“外部五角”和“内部三角”理论，前者指行业、产品、价格、服务和营销，可以被看到和复制；后者则是隐形的人力资源和管理系统。如家在创立之初的3年间就建立了自己的服务标准，通过16本标准服务手册(SOP)使得所有酒店都提供近似于相同的服务，确保如家产品的一致性。
标准服务手册包括硬件手册、前台手册、客房手册、餐饮手册、安全手册、销售手册、人事管理手册、礼仪手册、开业手册、工程维护手册、VI手册等等，对于住宿服务项目从前到后，从内到外，都做了详细规定。这些规定通过可以预期的服务质量，给客人带来了回家一般的心理平静——该有的都有，不该发生的从不会发生，永远不出客人的预料。标准化的运作体系，确保了绝大多数顾客的满意——这也正是连锁酒店的核心竞争力。这也可以解释，为什么相比拥有1300万会员的7天酒店，只有400多万会员的如家，其盈利能力却是前者目前远不能及的。高效的资金使用方式和精确到便笺纸页数的管理操作模板，犹如打开了一台高速复印机，帮助如家继续扩大分店数量，并着重提高特许加盟店的比例，进一步降低资金占用率。
今天的如家可怕之处在于，当你住过如家，再去住其他经济型酒店的时候，总会觉得缺少点什么。因为如家明白了经济型酒店的本质，就是为顾客提供低成本的标准化、连锁化、人性化的服务。跟其他行业的老大们一样，如家已经为整个行业制定了一个事实上的标准。竞争对手可以做得比如家更好，但这是在满足全部既有标准的前提下。比如客房里宽带速度过慢，都可能成为客人弃门而去，直奔如家的理由。而一旦其他竞争者提供了如家的标准服务，经营成本和价格竞争力等问题就会随之而来。其实好的、系统性的商业模式，从来不怕被模仿，尤其是针对已成为行业领导者的如家。
在酒店业，如家首创了呼叫中心和会员制营销，为客人提供入住之前和离店之后的服务，这降低了劳动成本，提高了服务效率。信息时代的消费者的决策模式是关注、兴趣、搜索、购买、评价，强调消费者黏性的如家，现在又正在把营销重心从线下转移到线上，把电子商务渗透到网站中来，网站的所有活动都是为了产生订单。如家酒店很多选在交通便捷但是闹中取静的居民小区和单位大院里，外观独特，标志清晰，但跟繁华地段的传统酒店比起来，还是难找很多。但是因为拥有规模庞大的呼叫中心和高效的订房网站，另外大量的协议单位客源和如家会员，也让如家并不害怕酒店位置冷僻——而如此低端的房产无疑又增强了如家在价格上的竞争力。
如家在美国纳斯达克2010年第二季度财报显示，如家总销售额为8.069亿元，RevPAR(可出租客房平均营业收入)为171元，平均入住率高达96.4%——所有数据都远远超过其他竞争对手。不久前，专门从事旅游、酒店、餐饮市场调查的MKG咨询公司发布了如家酒店集团以自主拥有酒店客房数46410间位居全球自主拥有饭店第5名，排在它前面的都是著名的国际酒店集团。
轻资产的扩张
如家计划在2011年在国内布局1000家店面——不但国内同行望尘莫及，这个数字还基本等同于世界上最大的经济型连锁酒店、已有36年历史的宜必思届时的全球店面数。如家的发起者是国内最大的旅行网携程网，互联网行业与生俱来的“轻公司”基因从一开始就注定了如家模式的特性。
按照国际酒店业的发展规律，酒店控股集团旗下的.物业公司和酒店管理公司互相配合，前者负责收购和持有物业，后者负责酒店运营，这是一种非常成熟和传统的经营模式。锦江之星一直很保守地采用这种模式，尽管2006年在香港上市以后，锦江之星已经拥有大笔募集资金，但却依然很少租赁短期物业来建设酒店，而是侧重于以自有物业(自营店)和他人物业(品牌授权)来进行连锁扩张。锦江之星也因此承受了发展过慢、丢失市场占有率的结果。
传统的酒店从业人员多从经营的安全性方面考虑，即使不考虑物业本身的增值，收购物业主要是为了保障长期经营。直到如家创造了一种轻资产的“如家模式”——纯租赁物业经营酒店，既不是物业公司，也不属于传统意义上的酒店管理公司——才算是打破了酒店业的行规。
如家所有店面中没有一家店是自购房产，全部都是采用房产租赁和特许加盟的经营方式，可以用最快的速度把收入投到新店开发中去，从而实现高速扩张。因为前几年在国内大部分城市，连锁酒店业仍处于跑马圈地阶段，这种经营战略让如家在短时间内登上了行业制高点。
传统的自建物业形式，酒店从买地到投入运营的时间周期一般需要2～3年。而如家采取的租赁形式，在选定店址时，开发部把论证的项目直接汇报给CEO，CEO 到现场判断之后，将项目输入一整套投资分析的测算模板，直接上报给投资委员会。一两天之后，就可以立项签约。项目签约之后，一般只有三四个月的土地免租期，如果在这段时间内工程没有完成，就意味着还没开业就要支付租金。所以为了争取时间，如家不是按照设计、预算、施工的线性顺序，而是平行进行。通常在工程部做土木的同时，市场推广、质量检查、组织培训各方面的工作也就同步展开，整个项目团队分工明确，并且有严格的时间约束：每个人在约定的时间内必须完成自己负责的工作，不能影响下一个阶段的工期。
在低端星级酒店走向没落，连锁经济酒店取而代之的大趋势下，如家的大胆创新使其能够迅速挤占这个巨大的市场空缺，并获得了互联网式的神奇发展。很多从业者都不得不承认，“如家模式”也许最适合中国国情。超速的扩张在如此一个资源行业里非常容易给投资者信心，所以如家2006年10月在美国纳斯达克成功登陆后，融资就超过1亿美元，市值超过8亿美元，4年时间就一举超越锦江之星成为行业第一品牌。根据最新的年度排名，如家酒店(HMIN)、盛大网络游戏等6家公司在2010年被纳入纳斯达克中国指数成份股。
如家创始人之一的沈南鹏也认为，如家前几年的爆发性增长并非常态，当如家拥有了300家店时，一年新开150家，增长率就只有50%了。沈南鹏认为，这意味着如家的管理将发生变化，在拥有快速扩张和大规模复制能力的同时，也要关注自身经营能力的提高。
成本相对较低的经济型连锁酒店是个不难复制的模式，这也是2004年以来10多个品牌逐鹿连锁酒店的主要原因。在这个相对传统的资源性行业里，如家疯狂扩张店面数量一度被人诟病。但事实证明，通过精细化和智能化的有效管理，如家不但迅速将店面转为新的盈利点，更是为这个行业建立了一套难以被模仿的标准化体系。
【如家经济型连锁酒店如何做到后来者居上】